HR-директор // HR-BP

Описание

Ищем HR-директора, у которого потребность в человеке сначала должна доказать, что ей вообще нужен человек Есть привычный HR-сценарий. Руководитель говорит: «Мне нужен ещё один человек». HR открывает вакансию. Через месяц появляется ещё один человек. Мы хотим немного иначе. Первый вопрос должен звучать так: «Какую проблему бизнеса мы пытаемся решить?» А потом уже: Нам действительно нужен новый штатный сотрудник? Эту компетенцию можно вырастить внутри? Часть работы можно убрать или автоматизировать? Существующего сильного человека можно усилить AI? Нужен специалист всего на 100 часов в год? Может быть, правильнее найти внешнего эксперта? И только потом — открывать вакансию. Поэтому нам нужен не просто HR Director. Нам нужен архитектор человеческих компетенций A1/TEAM. Кто мы A1/TEAM — креативное маркетинговое агентство. Большая часть нашей внутренней команды уже активно использует AI. Не как игрушку.Не как эксперимент.А как обычный рабочий инструмент. Исследования, тексты, аналитика, идеи, обучение, данные, презентации, подготовка материалов — множество вещей сегодня делается быстрее, чем ещё год назад. И это меняет HR. Потому что нам уже неинтересно просто сравнивать: один сотрудник vs другой сотрудник. Нужно уметь сравнивать: человек; человек + AI; новая организация процесса; внешняя компетенция; новый штатный сотрудник. И выбирать вариант, который делает бизнес сильнее. HR у нас начинается не с вакансии И точно не заканчивается оффером. Нас интересует весь жизненный цикл компетенции внутри бизнеса: потребность → решение, как её закрыть → поиск → оценка → вход → адаптация → результат → Performance Review → развитие → новая роль / преемник → передача знаний Вам нужно понимать компанию значительно глубже штатного расписания. Понимать: кто действительно силён; кто просто очень занят; кто уже перерос свою роль; кто может стать руководителем; кому руководство противопоказано, но можно дать сильный экспертный трек; кого нельзя потерять; у кого должен появиться преемник; какой компетенции нам не хватает; и нужна ли она нам внутри постоянно. Performance Review должен приводить к решениям Мы не хотим ежегодного ритуала: Все поставили оценки.Поговорили.PDF положили в папку.Встретились через год. Performance Review должен заканчиваться действиями: повышаем; меняем роль; даём более сложную задачу; готовим преемника; обучаем; усиливаем AI-инструментами; подключаем наставника; или признаём, что человеку и компании дальше не по пути. HR Director должен помогать бизнесу принимать эти решения качественно и вовремя. Штат — только одна часть рынка талантов Современное агентство невозможно построить исключительно на постоянном штате. Поэтому вам придётся хорошо понимать несколько миров одновременно: штатные сотрудники; фрилансеры; независимые эксперты; проектные команды; профессиональные сообщества; нишевые студии; поставщики редких компетенций. При этом мы не ждём, что HRD лично будет владельцем каждого фрилансера и подрядчика компании. Но он должен быть способен: распознать отсутствующую компетенцию → правильно описать её → понять необходимый уровень человека → выбрать оптимальный способ привлечения → вместе с ресурсной функцией найти и оценить кандидатов → помочь встроить человека в систему Роли здесь разделены: HRD отвечает за архитектуру компетенций. Ресурсная функция помогает обеспечивать внешний резерв. Функциональный руководитель отвечает за профессиональное качество. А вместе они должны сделать так, чтобы отсутствие человека в штатном расписании никогда не становилось причиной слабого результата. Если завтра появляется новая профессия Нам неинтересен ответ: «На hh.ru таких кандидатов нет». Интересен другой: «Понял, кто нам нужен. Знаю, в какой профессиональной среде искать. Вот как будем проверять уровень». Для этого есть: Telegram, рекомендации, сообщества, прямой поиск, нетворк, бывшие коллеги, специализированные каналы, маленькие студии, эксперты. Но список контактов — ещё не ресурсная система. Человека нужно: Найти. Проверить. Понять стоимость. Понять специализацию. Допустить. Интегрировать. Оценить после работы. Сохранить знания о результате. И не начинать тот же поиск с нуля через три месяца. Нам будет интересно познакомиться, если вы уже управляли HR-функцией или значимой её частью; мыслите потребностями бизнеса, а не количеством открытых вакансий; имеете опыт senior-подбора; умеете оценивать потенциал и компетентность руководителей; строили Performance Management, кадровый резерв или систему преемственности; работали не только со штатными сотрудниками, но и с внешним рынком экспертов; способны искать редкие компетенции; не боитесь сложных кадровых решений; понимаете, что иногда лучший HR-результат — это не нанять нового сотрудника; вам интересно разбираться, как AI меняет профессии, структуру команд и требования к людям. Как поймём, что всё получилось Компания знает, какие компетенции ей нужны сегодня и завтра. У критических ролей появляются преемники. Сильные сотрудники получают пространство для роста. Слабость человека или функции обнаруживается до того, как её обнаружил клиент. Внешние специалисты находятся не в последнюю ночь. Производительность растёт не только за счёт увеличения штата. AI становится частью профессионального стандарта сотрудников. А HR может объяснить собственникам не: «Мы наняли 17 человек». А: «Вот как изменилась способность бизнеса производить результат». Формат Москва / гибрид. Фикс + переменная часть, связанная с результатами HR- и ресурсного контура. Вместо «почему хотите работать у нас» Расскажите про самый сложный профиль, который вам приходилось закрывать. Про случай, когда вы убедили бизнес не нанимать нового сотрудника. И ответьте ещё на один вопрос: Если AI за год позволяет сильному специалисту увеличить производительность условно в полтора-два раза — что должен сделать с этим хороший HR Director? Если пока читали, вспомнили человека, который именно так смотрит на HR, — отправьте ему эту вакансию :-)