Операционный директор (COO)

Описание

Ищем COO, которому можно отдать агентство Есть довольно простой тест хорошей операционной системы. Собственник исчезает на две недели — и ничего не разваливается. Клиенты получают результат.Руководители принимают решения.Деньги считаются.Команды понимают приоритеты.Проблемы решаются там, где возникают.А бизнес продолжает расти. Мы хотим построить именно такую креативную студию Поэтому ищем COO. Не человека, который проведёт больше планёрок. И не героя, который лично закроет все дыры. Нам нужен человек, благодаря которому дыр станет меньше, сильных руководителей — больше, а бизнес начнёт расти быстрее Немного про нас A1/TEAM — креативное маркетинговое агентство. Работаем с крупными брендами, делаем BTL, Event, Trade Marketing, NCP, Digital, креативные и нестандартные проекты. За последнее время мы довольно серьёзно изменили способ работы. Значительная часть команды уже легко и активно использует AI в ежедневных задачах: аналитика; исследования; брифы; идеи; презентации; контент; данные; поиск решений; проверка материалов; производство. Для нас этап «давайте научим сотрудников пользоваться ChatGPT» в значительной степени уже пройден. Теперь вопрос интереснее: Что делать с производительностью, которая высвободилась благодаря AI? Как превратить её в: больше бизнеса; более сильный продукт; лучший сервис; меньше переделок; более высокую маржинальность; более быстрый рост компании. Вот здесь нам и нужен COO. Что мы ждём от этой роли Стратегию и направление определяют партнёры бизнеса. COO отвечает за то, чтобы между: «Нам нужно прийти вот сюда» и «Готово. Работает. Вот результат в цифрах» не возникала бесконечная пропасть. У любого важного изменения должны появляться: владелец → срок → понятный результат → доказательство результата «Обсудили» — не результат. «Отправили презентацию» — тоже не всегда результат. Система должна реально начать работать. Вы не обязаны быть лучшим специалистом в каждой функции Нам не нужен COO, который: лучше креативного директора придумывает креатив; лучше CFO считает деньги; лучше HR ищет людей. Ваша задача — сделать так, чтобы сильные функциональные руководители работали как одна система, а между ними ничего не падало. А если сильного функционального руководителя где-то пока нет — он должен появиться в том числе благодаря вам. Вы должны уметь: увидеть слабую функцию; понять, проблема в человеке, структуре или процессе; усилить существующего руководителя; изменить его роль; найти более сильного человека внутри; или привести его с рынка. COO отвечает не за сохранение существующей оргструктуры. COO отвечает за её способность выдавать результат. Прибыль — часть вашей работы Мы не ищем операционного директора, который умеет только делать процессы аккуратными. Процесс имеет смысл, если в итоге бизнес становится сильнее. На одну и ту же ситуацию мы смотрим сразу в трёх измерениях: Клиент получает хороший результат? Команда тратит на него разумный ресурс? Компания на этом зарабатывает? Если хотя бы один ответ «нет» — систему ещё надо дорабатывать. В зоне COO: операционная прибыль; маржинальность; capacity; загрузка; переделки; стоимость производства результата; качество исполнения; скорость; структура команды; эффективность руководителей. Финансовый директор показывает цифры. COO вместе с руководителями функций меняет реальность, которая эти цифры создаёт. Штат — ядро. Но не граница возможностей Мы не собираемся держать внутри компании человека каждой существующей профессии. Сегодня проекту нужен стратег. Завтра — режиссёр. Послезавтра — AI-креатор, гейм-дизайнер, архитектор пространства или технология, которой полгода назад вообще не существовало. Содержать всё это в штате бессмысленно. Поэтому наша модель: сильное внутреннее ядро + проверенный внешний резерв + лучшие точечные эксперты рынка COO должен понимать: что критично держать внутри; что нужно выращивать; что можно покупать с рынка; где нужен постоянный резерв; когда сильнее и экономически разумнее подключить внешнюю компетенцию, чем создавать ещё одну постоянную должность. И главное — сделать так, чтобы внешние люди не существовали параллельно агентству, а становились частью одной производственной системы. AI для нас — не начальник Мы многое автоматизируем. И будем автоматизировать ещё больше. Но ответственность не перекладываем на алгоритм. AI может: проанализировать; найти проблему; предложить решение; проверить данные; показать риск; ускорить работу. Но в конце у решения всё равно должно быть человеческое имя. Нам нужен COO, который умеет строить именно такую модель ответственности. Нам будет интересно познакомиться, если вы управляли сложным сервисным или проектным бизнесом; отвечали не только за процессы, но и за финансовый результат; понимаете P&L и маржинальность; управляли руководителями, а не только линейной командой; перестраивали функции, процессы или оргструктуру; работали одновременно со штатными сотрудниками, фрилансерами, внешними командами и подрядчиками; умеете быстро понять, какой компетенции не хватает бизнесу; не считаете открытие вакансии универсальным ответом на любой дефицит ресурса; не ждёте подробной инструкции от собственника на каждый следующий шаг; можете аргументированно не согласиться с собственником — и после принятого решения самостоятельно организовать его исполнение; вам интересно не просто применять AI, а перестраивать вокруг новой производительности экономику бизнеса. Как поймём, что мы друг другу подошли Через несколько месяцев становится понятно: где компания зарабатывает и где теряет; какие процессы надо менять; какие функции сильные, а какие требуют перестройки; какие руководители способны масштабироваться; какие компетенции есть внутри и снаружи; что уже можно автоматизировать; куда должна уходить производительность, которую даёт AI. А через 6–9 месяцев собственникам приходится значительно меньше управлять компанией руками. При этом сама компания работает лучше и растёт быстрее. Это, пожалуй, и есть главный тест. Формат Москва / гибрид. Фикс + существенная переменная часть, связанная с результатами бизнеса. Уровень обсуждаем индивидуально — в зависимости от масштаба предыдущей ответственности. Вместо стандартного сопроводительного письма Расскажите нам про компанию или функцию, которую вы действительно перестроили. Что не работало? Как вы поняли причину? Что сделали? Что изменилось в цифрах? И ещё три вопроса: Какую компетенцию вы никогда не стали бы держать в штате — и почему? Что бы вы сделали с руководителем функции, который профессионально силён, но не способен управлять? Куда, по-вашему, должна уходить производительность, которую сегодня высвобождает AI?